忽視集團管控，協同化為泡影，談何集團整體崛起！

　　集團管控：企業(yè)遠航的導航系統(tǒng)

　　在當今復雜多變的商業(yè)海洋中，集團管控對于企業(yè)的重要性愈發(fā)凸顯，它就像一艘船的導航系統(tǒng)，指引著企業(yè)前行的方向。集團管控是指大型企業(yè)的總部或管理高層，為實現集團戰(zhàn)略目標，在發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級管理控制、資源協調分配、經營風險控制等策略和方式，使集團組織架構和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。

　　集團管控是戰(zhàn)略實施的有力保障。明確的戰(zhàn)略目標是集團發(fā)展的方向，但如果沒有有效的管控體系，戰(zhàn)略就如同空中樓閣，無法落地生根。以華為為例，華為通過建立完善的集團管控體系，將公司的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到各個部門和崗位，確保了公司在通信領域的持續(xù)領先地位。華為的管控體系涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、人力資源、財務管理等多個方面，通過有效的溝通、協調和監(jiān)督機制，保證了公司戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。

　　資源配置是集團管控的關鍵環(huán)節(jié)。在集團企業(yè)中，各子公司或業(yè)務單元往往對資源有著不同的需求和使用方式。通過集團管控，可以實現資源的優(yōu)化配置，避免資源的浪費和重復投入。例如，一些多元化經營的集團企業(yè)，通過集中采購、共享服務等方式，實現了資源的高效利用，降低了運營成本。集中采購可以利用集團的規(guī)模優(yōu)勢，獲得更優(yōu)惠的采購價格；共享服務則可以整合集團內部的人力、物力和財力資源，提高服務質量和效率。

　　風險防控是集團管控的重要職責。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨著各種風險，如市場風險、財務風險、運營風險等。有效的集團管控可以建立健全風險管理體系，及時識別、評估和應對這些風險，保護集團的資產和利益。比如，通過建立風險預警機制，對市場變化、競爭對手動態(tài)等進行實時監(jiān)測，提前制定應對策略；通過加強內部控制，規(guī)范企業(yè)的經營行為，防范財務風險和運營風險。

　　協同效應：集團發(fā)展的強大引擎

　　協同效應，這個在企業(yè)管理領域中備受矚目的概念，猶如一股強大的引擎，為集團的發(fā)展注入源源不斷的動力。從本質上講，協同效應是指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產生的作用大于各種組分單獨應用時作用的總和，簡單來說，就是“1+1>2”的效應。

　　在集團企業(yè)中，協同效應體現在多個方面，對提升集團競爭力起著關鍵作用。在資源共享方面，集團內各子公司可以共享諸如生產設備、研發(fā)成果、銷售渠道等資源。例如，一家多元化的家電集團，旗下的冰箱、彩電、洗衣機等子公司可以共享物流配送渠道，這樣不僅降低了物流成本，還提高了配送效率，增強了集團在市場中的競爭力。通過共享資源，各子公司能夠避免重復建設和資源浪費，實現資源的最大化利用。

　　業(yè)務協同也是協同效應的重要體現。不同業(yè)務之間的協同可以拓展市場空間，提高市場占有率。以阿里巴巴集團為例，其電商平臺、金融服務、物流配送等業(yè)務之間相互協同。淘寶、天貓等電商平臺為支付寶提供了大量的交易場景，支付寶的便捷支付又促進了電商業(yè)務的發(fā)展，菜鳥網絡的物流配送則保障了商品的及時送達，增強了用戶體驗。這種業(yè)務協同使得阿里巴巴在互聯網領域占據了重要地位，形成了強大的競爭優(yōu)勢。

　　協同效應還能有效降低成本。通過整合采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)，集團可以實現規(guī)模經濟，降低單位成本。在采購環(huán)節(jié)，集團可以憑借龐大的采購量與供應商進行談判，獲得更優(yōu)惠的采購價格。例如，汽車集團在采購零部件時，由于采購量大，能夠從供應商那里獲得更低的價格，從而降低生產成本。在生產環(huán)節(jié)，共享生產設備和技術可以提高生產效率，減少設備閑置時間。在銷售環(huán)節(jié)，整合銷售渠道可以降低營銷成本，提高銷售效率。

　　創(chuàng)新發(fā)展同樣離不開協同效應。集團內各子公司之間的知識共享、技術交流和人才合作，能夠激發(fā)創(chuàng)新活力，推動新產品、新技術的研發(fā)和應用。比如，華為集團在5G技術的研發(fā)過程中，組織了多個部門和子公司的專業(yè)人才共同參與，整合了不同領域的技術和知識，實現了技術的突破和創(chuàng)新。這種協同創(chuàng)新不僅使華為在5G領域取得了領先地位，還為集團的未來發(fā)展奠定了堅實基礎。

　　忽視管控，協同夢碎的警示案例

　　（一）案例背景介紹

　　曾經有一家在行業(yè)內頗具影響力的大型集團企業(yè)，業(yè)務廣泛涉足房地產、商業(yè)貿易、金融投資和制造業(yè)等多個領域。在巔峰時期，集團旗下擁有數十家子公司，員工總數超過萬人，年營業(yè)額高達數百億元，在國內市場占據著重要地位，其商業(yè)版圖不斷擴張，成為行業(yè)內眾多企業(yè)學習和追趕的對象。憑借多元化的業(yè)務布局和強大的市場影響力，集團在資本市場上也備受青睞，股票市值持續(xù)攀升，一度成為行業(yè)的領軍者。然而，隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團在管控方面的問題逐漸暴露出來，最終導致協同效應破滅，陷入了發(fā)展困境。

　　（二）管控缺失的表現

　　1、戰(zhàn)略層面：集團總部缺乏明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，未能充分考慮各業(yè)務板塊之間的協同關系和資源整合。各子公司自行制定戰(zhàn)略，追求自身利益最大化，導致集團整體戰(zhàn)略方向混亂。例如，房地產子公司為了追求短期利潤，盲目投資一些高風險項目，而忽視了集團對長期穩(wěn)定發(fā)展的要求；商業(yè)貿易子公司則在拓展市場時，沒有與其他子公司形成有效的協同，各自為政，分散了集團的資源和精力。這種戰(zhàn)略上的不一致使得集團無法形成合力，難以在市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢。

　　2、財務管控：集團在財務管控方面存在嚴重漏洞，資金管理失控。子公司擁有較大的資金自主權，資金挪用現象時有發(fā)生。一些子公司為了滿足自身的投資需求，擅自挪用集團的資金，導致其他子公司的正常運營受到影響。賬目混亂也是一個突出問題，財務報表不能真實反映子公司的經營狀況，集團總部難以準確掌握各子公司的財務信息。預算執(zhí)行隨意，成本控制不力，許多子公司在項目實施過程中，超預算現象屢見不鮮，成本費用不斷攀升，嚴重影響了集團的盈利能力。

　　3、人力資源管理：集團缺乏統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，各子公司在人才招聘、培養(yǎng)和晉升方面各自為政。這導致人才流動不暢，優(yōu)秀人才難以在集團內部得到合理配置和充分發(fā)揮。不同子公司的薪酬福利體系和企業(yè)文化差異較大，使得員工對集團的認同感和歸屬感較低，內部矛盾頻發(fā)。一些子公司為了留住人才，不惜提供過高的薪酬待遇，導致集團整體人力成本上升；而另一些子公司則由于缺乏吸引力，人才流失嚴重，影響了業(yè)務的正常開展。

　　4、信息溝通：集團內部信息傳遞不暢，信息系統(tǒng)不統(tǒng)一。各子公司使用不同的信息管理系統(tǒng)，數據格式和標準不一致，導致信息難以共享和整合。這使得集團總部在決策時，無法及時獲取準確的信息，決策滯后。例如，在市場行情發(fā)生變化時，集團總部不能及時了解各子公司的庫存和銷售情況，無法做出有效的應對策略，導致協同困難。各子公司之間也缺乏有效的溝通機制，業(yè)務協同受到阻礙，無法形成高效的工作流程。

　　（三）協同效應破滅的后果

　　1、資源浪費：由于各子公司缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和協調，在業(yè)務開展過程中出現了嚴重的資源浪費現象。各子公司為了滿足自身的業(yè)務需求，紛紛進行重復建設，購置大量的設備和資產，導致資源閑置。例如，在房地產項目開發(fā)中，不同子公司在同一地區(qū)同時開展多個項目，卻沒有共享施工設備和人力資源，造成了極大的浪費。這種資源的浪費不僅增加了集團的運營成本，還降低了資源的利用效率，使得集團無法實現規(guī)模經濟。

　　2、內部沖突：利益分配不均和業(yè)務重疊導致集團內部競爭激烈，矛盾沖突不斷。各子公司為了爭奪有限的資源和市場份額，不惜采取不正當手段，相互競爭，損害了集團的整體利益。例如，在商業(yè)貿易領域，不同子公司為了爭奪同一客戶，競相壓低價格，導致利潤空間被壓縮，同時也破壞了集團的市場形象。這種內部沖突不僅影響了子公司之間的合作關系，還削弱了集團的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　3、市場競爭力下降：協同效應的破滅使得集團在市場上的競爭力逐漸下降。產品和服務質量不穩(wěn)定，由于各子公司之間缺乏有效的協同和溝通，無法保證產品和服務的一致性和質量標準。創(chuàng)新能力不足，各子公司獨自進行研發(fā)和創(chuàng)新，資源分散，難以取得重大突破。市場份額被競爭對手蠶食，隨著市場競爭的加劇，集團的市場份額逐漸被競爭對手奪走，業(yè)績下滑，企業(yè)發(fā)展陷入困境。原本在行業(yè)內處于領先地位的集團，逐漸被競爭對手超越，面臨著巨大的生存壓力。

　　深入剖析：協同化為泡影的根源

　　（一）管控體系不完善

　　集團管控模式不明確，缺乏科學合理的管控體系，導致管理混亂。在一些集團企業(yè)中，總部與子公司之間的權責劃分模糊，總部對哪些事項進行管控、子公司擁有哪些自主決策權不清晰。這使得在實際運營中，總部過度干預子公司的日常經營，限制了子公司的積極性和靈活性；或者總部對子公司管控不力，子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和協同行動。例如，在某集團中，由于沒有明確的管控模式，在項目投資決策上，總部和子公司之間多次出現意見分歧，導致項目推進緩慢，錯過了最佳的市場時機。

　　（二）管控意識淡薄

　　管理層對集團管控的重要性認識不足，缺乏戰(zhàn)略眼光和大局意識。一些管理層只關注子公司的短期業(yè)績，忽視了集團整體的戰(zhàn)略目標和協同發(fā)展。他們認為子公司只要能夠盈利，就不需要過多的管控，這種觀念導致了集團內部缺乏有效的協調和整合。在市場競爭日益激烈的今天，這種短視的管理方式顯然無法應對復雜多變的市場環(huán)境。例如，某集團的管理層為了追求短期的利潤增長，鼓勵子公司之間進行惡性競爭，雖然短期內子公司的業(yè)績有所提升，但從長遠來看，卻損害了集團的整體利益，削弱了集團的市場競爭力。

　　（三）缺乏有效溝通機制

　　集團內部溝通渠道不暢，信息傳遞失真，導致協同困難。在大型集團企業(yè)中，由于層級較多、部門復雜，信息在傳遞過程中容易出現延誤、失真等問題。各子公司之間缺乏有效的溝通平臺和機制，無法及時共享信息和資源。這使得在協同項目中，各子公司之間無法緊密配合，工作效率低下。比如，在某集團的一次跨部門項目中，由于信息溝通不暢，研發(fā)部門和銷售部門對市場需求的理解出現偏差，導致研發(fā)出來的產品無法滿足市場需求，造成了資源的浪費和項目的失敗。

　　（四）利益分配不合理

　　集團內部利益分配機制不完善，導致各子公司利益沖突，影響協同。在一些集團企業(yè)中，利益分配往往傾向于某些強勢子公司或業(yè)務板塊，而忽視了其他子公司的利益。這使得子公司之間為了爭奪利益，不惜采取不正當手段，破壞了集團內部的和諧氛圍。例如，在某集團中，由于利益分配不均，一些子公司為了獲取更多的資源和利潤，故意隱瞞真實的經營情況，甚至不惜損害其他子公司的利益，導致集團內部矛盾重重，協同效應無法實現。

　　破局之道：強化集團管控，重拾協同發(fā)展

　　（一）構建科學的管控體系

　　明確集團管控模式是首要任務。根據集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特點、發(fā)展階段以及管理成熟度等因素，選擇合適的管控模式，如財務管控型、戰(zhàn)略管控型或運營管控型。財務管控型模式下，集團總部主要關注子公司的財務目標和資本運作，給予子公司較大的經營自主權；戰(zhàn)略管控型模式中，總部在把握子公司戰(zhàn)略方向的同時，適度參與子公司的經營決策；運營管控型模式則強調總部對各子公司的全面管控，包括戰(zhàn)略制定、業(yè)務運營等各個環(huán)節(jié)。例如，對于多元化經營且各業(yè)務板塊相對獨立的集團，可采用財務管控型模式，以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力；而對于業(yè)務相關性較強、需要協同發(fā)展的集團，戰(zhàn)略管控型或運營管控型模式可能更為合適。

　　設計合理的組織架構，明確各部門職責權限，確保集團內部各層級之間的溝通順暢和決策高效。通過扁平化管理，減少管理層級，提高信息傳遞速度和決策效率。以騰訊為例，騰訊在發(fā)展過程中不斷優(yōu)化組織架構，采用了事業(yè)群制，將業(yè)務劃分為多個事業(yè)群，每個事業(yè)群都有相對獨立的決策權和運營權，同時又通過總部的戰(zhàn)略協調和資源配置，實現了各事業(yè)群之間的協同發(fā)展。在組織架構設計中，要明確各部門的職責和權限，避免職責不清、推諉扯皮等問題的發(fā)生。通過制定詳細的崗位職責說明書和工作流程，使每個員工都清楚自己的工作任務和工作標準，確保各項工作的順利開展。

　　（二）加強戰(zhàn)略管控

　　制定明確的集團戰(zhàn)略，是集團發(fā)展的方向指引。這需要充分考慮市場趨勢、行業(yè)競爭態(tài)勢、自身資源優(yōu)勢等因素。通過深入的市場調研和分析，了解市場需求的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢，找準集團的市場定位和發(fā)展方向。例如，小米集團在發(fā)展初期，通過對智能手機市場的深入分析，發(fā)現中低端市場存在巨大的發(fā)展空間，于是制定了以高性價比智能手機為核心產品，通過互聯網營銷模式迅速打開市場的戰(zhàn)略。隨著市場的發(fā)展和自身實力的增強，小米又逐漸拓展業(yè)務領域，進入智能家居、智能穿戴等領域，形成了多元化的戰(zhàn)略布局。

　　確保各子公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略一致，是實現協同發(fā)展的關鍵。建立戰(zhàn)略協同機制，加強集團總部與子公司之間的溝通和協調。集團總部在制定戰(zhàn)略時，要充分征求子公司的意見和建議，考慮子公司的實際情況和發(fā)展需求；子公司在制定自身戰(zhàn)略時，要以集團戰(zhàn)略為指導，確保與集團戰(zhàn)略的方向一致。例如，華為集團通過建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、定期召開戰(zhàn)略研討會等方式，加強集團總部與各子公司之間的戰(zhàn)略溝通和協同。在制定5G發(fā)展戰(zhàn)略時，華為集團充分整合各子公司的資源和技術優(yōu)勢，共同推進5G技術的研發(fā)和應用，實現了集團整體戰(zhàn)略目標。

　　（三）優(yōu)化財務管控

　　建立健全財務管理制度，是保障集團財務健康的基礎。完善財務預算、核算、審計等制度，確保財務信息的準確性和及時性。加強財務預算管理，通過科學的預算編制和嚴格的預算執(zhí)行，實現對集團資金的有效控制和管理。例如，美的集團建立了全面預算管理體系，將預算編制細化到各個部門和業(yè)務環(huán)節(jié)，通過對預算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現問題并采取措施加以解決，確保了集團財務目標的實現。

　　加強資金管理和預算控制，提高資金使用效率。通過集中資金管理，實現資金的統(tǒng)一調配和合理使用，降低資金成本。建立資金預警機制，對資金的流動情況進行實時監(jiān)控，防范資金風險。嚴格控制預算執(zhí)行，杜絕超預算支出，確保集團各項業(yè)務的開展在預算范圍內進行。例如，一些大型企業(yè)集團通過設立財務結算中心，對集團內各子公司的資金進行集中管理和調配，實現了資金的優(yōu)化配置。在預算控制方面，通過建立預算執(zhí)行考核機制，對各部門和子公司的預算執(zhí)行情況進行考核和評價，激勵各部門和子公司嚴格執(zhí)行預算。

　　（四）強化人力資源管控

　　制定統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略，是滿足集團發(fā)展人才需求的關鍵。根據集團戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展需求，制定人才招聘、培養(yǎng)、晉升等規(guī)劃，確保人才隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。例如，阿里巴巴集團制定了“人才是公司最重要的資產”的人才戰(zhàn)略，通過全球招聘、內部培養(yǎng)、輪崗交流等方式，打造了一支高素質、多元化的人才隊伍。在人才招聘方面，阿里巴巴注重吸引具有創(chuàng)新精神和團隊合作能力的優(yōu)秀人才；在人才培養(yǎng)方面，建立了完善的培訓體系，為員工提供豐富的培訓課程和發(fā)展機會；在人才晉升方面，采用了公平、公正的晉升機制，激勵員工不斷提升自己的能力和業(yè)績。

　　加強人才培養(yǎng)和引進，優(yōu)化人才配置。加大對人才培養(yǎng)的投入，通過內部培訓、外部培訓、在線學習等多種方式，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質。積極引進外部優(yōu)秀人才，為集團注入新的活力和創(chuàng)新思維。建立人才共享機制，實現人才在集團內部的合理流動和優(yōu)化配置。例如，聯想集團通過與高校、科研機構合作，建立了人才培養(yǎng)基地，為集團培養(yǎng)了大量的專業(yè)技術人才。同時，聯想集團還積極引進海外高端人才，提升了集團的國際化水平和創(chuàng)新能力。在人才配置方面，聯想集團根據各業(yè)務板塊的發(fā)展需求，合理調配人才資源，確保人才能夠在最適合的崗位上發(fā)揮最大的作用。

　　（五）建立有效的溝通機制

　　搭建信息共享平臺，是實現集團內部信息暢通的重要手段。利用現代信息技術，建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，實現各子公司之間、子公司與集團總部之間的信息共享。例如，一些集團企業(yè)通過建立企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，實現了財務、采購、銷售、生產等業(yè)務信息的實時共享和協同處理。通過ERP系統(tǒng)，各部門和子公司可以及時獲取所需的信息，提高了工作效率和決策的準確性。

　　加強內部溝通與協作，打破部門壁壘和子公司之間的隔閡。建立定期的溝通會議制度，如集團月度經營分析會、子公司周例會等，促進信息的及時傳遞和問題的及時解決。組織跨部門、跨子公司的項目團隊，共同推進重要項目的實施，增強團隊協作能力。例如，在某集團的一次新產品研發(fā)項目中，成立了由研發(fā)、生產、銷售、市場等部門人員組成的項目團隊，通過定期的溝通會議和協作工作，項目團隊成功地在規(guī)定時間內完成了新產品的研發(fā)和上市，取得了良好的市場效果。

　　（六）完善利益分配機制

　　建立公平合理的利益分配機制，是激發(fā)各子公司積極性的關鍵。根據各子公司的業(yè)績貢獻、資源投入等因素，合理分配集團的收益和資源。例如，在利潤分配方面，可以采用按股權比例分配、按業(yè)績貢獻分配等方式，確保各子公司的利益得到合理體現。在資源分配方面，根據各子公司的業(yè)務發(fā)展需求和戰(zhàn)略重點，合理分配資金、設備、技術等資源，促進各子公司的均衡發(fā)展。

　　充分調動各子公司的積極性，實現集團整體利益最大化。通過建立激勵機制，如獎金、股權激勵、晉升機會等，對業(yè)績突出的子公司和個人進行獎勵，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。例如，某集團設立了年度優(yōu)秀子公司獎、優(yōu)秀團隊獎、優(yōu)秀個人獎等多個獎項，對在業(yè)務發(fā)展、創(chuàng)新管理、團隊協作等方面表現突出的子公司和個人進行表彰和獎勵，極大地激發(fā)了各子公司和員工的積極性和主動性。

　　攜手共進，開啟集團管控新篇章

　　集團管控對于企業(yè)的發(fā)展來說，猶如基石之于高樓，起著至關重要的作用。它是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、提升協同效應、增強競爭力的關鍵所在。忽視集團管控，協同效應便會化為泡影，企業(yè)的整體崛起也將成為空談。在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在眾多競爭對手中脫穎而出，實現可持續(xù)發(fā)展，就必須高度重視集團管控，不斷優(yōu)化管控體系，提升管控水平。

　　如果您的企業(yè)在集團管控方面存在困惑，不知道如何構建科學的管控體系，如何加強戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控等，歡迎隨時與我們聯系。作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業(yè)的知識，能夠為您提供量身定制的解決方案，幫助您的企業(yè)解決集團管控中的難題，實現協同發(fā)展，邁向成功之路。